Het marketingplanningsproces helpt je bij het maken van een analyse van de marktsituatie van je eigen bedrijf. En belangrijker nog: de markt en omgeving waarin jouw klanten en potentiële afnemers opereren. Want uiteindelijk zijn het klanten die het bestaansrecht van jouw bedrijf bepalen. Omdat je producten en/of diensten levert die hen helpen in hun productie- en commerciële proces en omdat ze de waarde daarvan herkennen en ervoor willen betalen.

Analyses vormen de basis om richting te kiezen. In mijn derde artikel uit deze reeks heb ik daarbij al aangegeven dat het op basis van die analyses van belang is om goed te kijken voor welke markten en klanten je in de toekomst relevant wilt en kunt blijven. Door je op de juiste manier te positioneren blijf je relevant voor bestaande afnemers. Richt je in communicatie daarmee ook op de 95% van de potentiële klanten die nu nog geen koopintentie hebben. Want daardoor blijf je ook bij hen in beeld. Stel hierbij ook de strategische vraag: welke waardepropositie is passend en hoe ver wil of kun je daarmee differentiëren?

Onderscheidend vermogen bouwen

Die waardepropositie is zeker niet voor elke potentiële afnemer relevant. Al is het alleen maar omdat uit onderzoek bekend is dat juist in een technische B2B-omgeving slechts 5% van de mogelijke kopers op dit moment ook daadwerkelijk op zoek is naar een oplossing voor het vraagstuk dat zij hebben. Of dat nu gaat om het aanvullen van hun voorraad grondstoffen of om de aanschaf van een complete machine. Juist daarin schuilt ook een noodzaak voor technische bedrijven om hun relevantie breder uit te dragen dan alleen naar bedrijven die nu voor de keuze staan om een product of dienst aan te schaffen. Voor de 95% die nog niet actief daarmee bezig is, moet jouw bedrijf op het moment dat dit wél aan de orde is, in beeld zijn. En dat gaat verder dan naams- of merkbekendheid. Het gaat dan om ‘mental availability’: het vermogen van jouw bedrijf om zowel in de oriëntatiefase als tijdens het beslissingsproces als de meest vanzelfsprekende en relevante optie in beeld te zijn.

Het gaat daarbij om meer dan de producten of de diensten die je levert. Technische producten lijken vaak sterk op elkaar. En ook diensten zijn in veel gevallen uitwisselbaar tussen verschillende leveranciers. Daadwerkelijk onderscheidend vermogen gaat dan ook verder dan een ander logo, een andere kleur, een hogere output van een machine of een aanvullende service die ook door de concurrent eenvoudig te leveren is. Echt onderscheidend vermogen ontstaat op het raakvlak van wat klanten relevant vinden en wat jouw bedrijf aantoonbaar goed kan leveren. Juist daar ontstaat een waardepropositie die aantrekkelijk is voor de klant en een duurzaam onderscheid creëert in de markt. 

Wat betekent waarde in de praktijk

Denk bijvoorbeeld aan betrouwbaarheid: dat kan de leverbetrouwbaarheid van grondstoffen betreffen, of de bedrijfszekerheid van een machine. Maar het kan ook gaan over kennis met betrekking tot grondstoffen. Of – voor een machinebouwer – over een snelle service bij stilstand of zelfs ‘predictive maintenance’ om dit te voorkomen. 

Niet alle klanten of potentiële afnemers hebben behoefte aan dezelfde aspecten. En dat maakt het tegelijk ook lastig voor jouw bedrijf: zowel om keuzes te maken als om op al die verschillende behoeften in te spelen. Toch is het maken van keuzes behulpzaam om te bepalen voor welke afnemersgroepen je wel relevant kunt en wilt zijn en voor welke niet. En zelfs dan is het noodzakelijk om niet alle klanten en afnemersgroepen over één kam te scheren. Want wellicht is voor de ene klant leverbetrouwbaarheid belangrijk: aflevering in de juiste hoeveelheid exact op het afgesproken kwaliteitsniveau en op de vastgestelde leverdatum. Terwijl voor een andere klant Just in Time levering veel belangrijker is. Waarbij de hoeveelheid precies voldoende is voor de volgende productiebatch en dat keer op keer en liefst ook automatisch aangestuurd door bijvoorbeeld ERP-systemen aan elkaar te koppelen. Maar dat het kwaliteitsniveau binnen afgesproken marges geen probleem hoeft te zijn, zolang de waarden per levering maar gelijk en bekend zijn. 

Dit vraagt om keuzes. Zowel voor type markt en klant als wat wel en niet intern structureel te realiseren valt. Want alleen als je kunt voldoen aan voor afnemers relevante aspecten én jouw bedrijf die belofte structureel kan waarmaken, ontstaat onderscheidend vermogen. Als dat ook nog eens moeilijk te kopiëren valt door concurrenten, ontstaat een duurzaam concurrentievoordeel dat er voor bepaalde typen (potentiële) afnemers echt toe doet.

Strategische keuzes maken

Als je vanuit het beschreven marketing­planningsproces analyses hebt uitgevoerd heb je al heel wat informatie voorhanden om die keuzes te maken. Je weet meer over wat er nu en in de toekomst leeft en speelt in de markt van klanten en potentiële afnemers. Je kent de eigen sterktes en zwaktes veel beter en kan de relatie leggen met kansen en bedreigingen die op jouw bedrijf afkomen. Op basis hiervan kun je strategische keuzes maken en voorbereidingen treffen voor de noodzakelijke aanpassingen. Om zo ook in de toekomst relevant te blijven voor (potentiële) afnemers en daarmee voor het voortbestaan van jouw bedrijf. 

Die keuzes hoeven zeker niet altijd radicaal te zijn. Maar ze vragen wel om de wil om ze te maken en aanpassingen door te voeren. Of dit nu gaat om de keuzes voor type markten waar je wel en niet actief in kunt en wilt zijn, zoals ik ook in artikel 3 van deze reeks heb aangegeven. Of voor welke klanttypen je wel of niet relevant bent. Dit alles ook in relatie tot de keuze waarin jouw bedrijf wil excelleren: operational excellence, product leadership of customer intimacy. De strategische keuze op welke waarde je als bedrijf wilt winnen ten opzichte van je concurrenten. Je kunt immers niet op alle fronten de kampioen zijn. Door te kiezen voor één van deze drie waardedisciplines, geef je al richting aan: zowel voor de interne organisatie als de markt. 

Van basis naar maatwerk

Daarnaast geldt voor het bouwen aan waardeproposities ook de 80-15-5 regel: 

• 80% = je basispropositie; die is voor alle te bedienen markten en klanten gelijk. Denk daarbij aan het basisassortiment grondstoffen of producten, die je levert.

• 15% = de segment- of marktpropositie; een aanpassing van je basispropositie voor een specifiek marktsegment of een separate klantgroep. Bijvoorbeeld:

– extra informatie over producteigenschappen; 

– een ander serviceniveau;

– een technische configuratie die is afgestemd op een specifieke klantgroep;

– de samenstelling van grondstoffen, bijvoorbeeld door het bijmengen van recyclaat.

• 5% = een klantspecifieke oplossing, echt maatwerk per klant. Zoals:

– een speciale samenstelling van een compound of mengsel voor een specifieke toepassing bij een individuele klant;

– een aangepast ontwerp van een machine op basis van het ontwerp en de doorstroom in een nieuwe fabriek van een klant;

– een exclusieve integratie met het ERP-systeem van een klant om Just In Time levering mogelijk te maken.

Waardecreatie en innovatie

Om ook in de toekomst relevant te blijven voor bestaande en toekomstige klanten, is het noodzakelijk om regelmatig keuzes te maken. Zowel voor markten, klanttypen als de waarde waarmee je als bedrijf wil winnen van de concurrentie. Je kunt immers niet voor iedereen relevant zijn. Maar door te bouwen aan verschillende waardeproposities is het wel mogelijk te differentiëren naar verschillende marktsegmenten en klant­types. De 80-15-5 regel is een handig hulpmiddel om die keuzes concreet te maken: een stevige basispropositie voor de brede markt, een segmentpropositie voor groepen klanten – of specifieke marktsegmenten met vergelijkbare behoeften – en klantspecifieke oplossingen waar echt maatwerk van toepassing is. 

Waardecreatie en innovatie vormen daarvoor de motor voor de verdere invulling van die proposities. Waardecreatie dwingt je om telkens scherp te krijgen wat klanten werkelijk belangrijk en waardevol vinden. Innovatie helpt je om steeds opnieuw een passende oplossing te ontwikkelen in de vorm van aangepaste of nieuwe producten, maar steeds vaker juist door aanvullende diensten, processen of samenwerkingsvormen toe te voegen. Alleen dan wordt onderscheidend vermogen een duurzame basis voor toekomstig succes. n

Willem de Vries is Managing Partner van STEM Industrial Marketing Community: hét kenniscentrum op het gebied van business development en de rol van marketing, sales, communicatie en innovatie daarbij voor technische B2B-bedrijven. Reageren op dit artikel, wil je een keer overleggen of heb je vragen, ook die over business development? Stuur ze naar: willemdevries@stem-imc.com. Of kijk op www.stem-imc.com